De Leidraad Meerjarenbegroting van de Autoriteit woningcorporaties (Aw) ondersteunt woningcorporaties bij het opstellen van hun meerjarenbegroting en de dPi 2026. Corporaties weten met deze leidraad welke verwachtingen de Aw heeft bij de MJB van 2027 en de daarop gebaseerde dPi 2026. Door het geven van een aantal voorbeelden, beoogt de Aw woningcorporaties duiding en inzicht mee te geven van mogelijke benaderingen van (financiële) sturing en langetermijndenken.
Governance: de waarde van het intern toezicht bij realistisch begroten
Een realistische MJB is voor het intern toezicht het stevige fundament van een sluitende PDCA-cyclus (Plan, Do, Check Act). De verantwoordelijkheid van het intern toezicht voor de instandhouding van een woningcorporatie groeit door de stijgende financiële onzekerheid en de druk op het verdienmodel. Oorzaken zijn stijgende bouw- en onderhoudskosten, hogere rentestanden en een toenemende inflatie, terwijl de huurinkomsten onder druk staan. De Aw verwacht daarbij dat de Raad van Commissarissen (RvC) niet alleen beoordeelt of de financiële continuïteit is geborgd, maar dat zij ook toetst of de ambitieuze volkshuisvestelijke doelstellingen daadwerkelijk haalbaar zijn. Daarbij moet een balans worden gezocht tussen uitbreiding, instandhouding en continuïteit. Zijn de keuzes uitlegbaar en financieel solide? Is het financieel beheer op orde en gestoeld op getrouwe informatie? Hoewel de RvC niet verantwoordelijk is voor de dagelijkse operatie van de corporatie moet zij dit wel objectief kunnen beoordelen. Zijn de plannen realistisch en worden de juiste risico’s onderkend? Om dit goed te kunnen beoordelen, is het belangrijk dat de begrotingsstukken ruim op tijd beschikbaar zijn voor alle leden van de RvC.
De RvC kan bijvoorbeeld de volgende vragen stellen:
- Dient de MJB de strategie van de corporatie en worden de aangegane risico’s voldoende beheerst?
- Is de MJB niet een optelsom van ambities en wensen, maar is het een realistische vertaling?
- Kloppen het investeringsstatuut, de strategische personeelsplanning en het risicomanagement (inclusief risicoanalyse en -bereidheid) nog steeds?
- Hoe verhoudt het voldoen aan de financiële ratio’s en toezichtnormen op de korte- en middellange termijn zich tot de structureel duurzame financiële continuïteit op de langere termijn (meer dan 10 jaar)?
- Welke knoppen zijn er om tussentijds bij te sturen, wanneer omstandigheden wijzigen of resultaten tegenvallen?
Het stellen van kritische vragen door het interne toezicht maakt de MJB beter. Zo voorkomt het bijvoorbeeld dat bij het opstellen van de MJB (on)bewuste vooringenomenheden (‘biases’) een rol spelen die de uitkomsten beïnvloeden.
De Aw onderkent als extern toezichthouder de rol van het intern toezicht bij de totstandkoming van een realistische MJB. Ze onderscheidt daarbij de verschillende rollen van de RvC en haar commissies. Daarbij doet de Aw onderzoek naar:
- Hoe de corporatie een vertaalslag heeft gemaakt van de (lokale en nationale) prestatieafspraken in de meerjarenbegroting.
- Hoe realistisch de activiteiten in de meerjarenbegroting zijn.
- Hoe het maatschappelijk vermogen wordt ingezet voor de volkshuisvestelijke doelen.
Bias bij opstellen MJB
Het is goed als corporaties oog hebben voor vooringenomenheid (biases) bij de totstandkoming van een MJB. Verschillende biases kunnen hierbij een rol spelen:
- Sunk cost bias
De neiging om door te gaan met onrendabele projecten, omdat er al veel geld in is gestoken. - Optimisme bias
Door positieve aannames ontstaat er een onrealistisch beeld omdat kosten te laag worden ingeschat en/of de doorlooptijd van een project wordt onderschat. - Groepsdenken (groupthink)
Binnen de corporatie kan een cultuur aanwezig zijn waarin kritiek op de begroting niet wordt gewaardeerd. Daardoor worden risico’s niet, of onvoldoende meegenomen. - Bevestigingsbias (confirmation bias)
Alleen zoeken naar informatie die de al gemaakte keuzes of ambities bevestigt en negatieve of tegenstrijdige signalen negeren. - Availability heuristic
Teveel leunen op recente gebeurtenissen, in plaats van een bredere historische analyse te gebruiken, of als context mee te nemen. - Verankering (anchoring)
Teveel vasthouden van cijfers van de vorige MJB, zelfs al de omstandigheden (inflatie, rentestanden) inmiddels zijn veranderd.
Wat verwacht de Aw?
De Aw verwacht dat het intern toezicht in haar jaarverslag een toelichting geeft over de wijze waarop zij betrokken is bij de totstandkoming van de Meerjarenbegroting.
MJB als onderdeel van de strategische keten
Naar aanleiding van de laatste doorrekening van de Nationale Prestatieafspraken (NPA) heeft de Aw het signaal afgegeven: “Rijk en corporaties, tref robuuste, structurele maatregelen om te komen tot een nieuwe balans tussen opgaven en middelen. Houd er rekening mee dat er ingrijpende maatregelen nodig zijn om het evenwicht te herstellen.
Op de korte termijn zijn nog geen ingrijpende maatregelen voorzien. Op het moment van schrijven van deze leidraad is nog niet duidelijk wat de gevolgen hiervan zijn voor de herijking van de NPA en de doorrekening. De huidige situatie plaatst corporaties voor een dilemma bij het aangaan van investeringsverplichtingen op de lange termijn (over 5 tot 10 jaar).
Toch heeft de Aw het signaal gegeven om in afwachting hiervan door te gaan met plannen maken voor en werken aan de opgaven rond nieuwbouw, verduurzaming en leefbaarheid. De komende jaren hebben de meeste corporaties nog financiële ruimte voor investeringen en de maatschappelijke opgaven blijven urgent. De afgelopen jaren hebben laten zien dat financieel bijsturen door projecten te stoppen, of uit te stellen, veel gemakkelijker is dan het weer op gang krijgen van investeringen in nieuwbouw en verduurzamingen.
Tegelijkertijd ziet de Aw dat in de dPi 2025 sectorbreed het aantal nieuwbouweenheden in het activiteitenoverzicht voor de jaren 2026 tot en met 2030 nagenoeg gelijk is aan het aantal in het projectenoverzicht. Een aanzienlijk deel van de corporaties rekent ook projecten in de verkennende en initiatieffase mee, waarvan het maar de vraag is of deze binnen die genoemde termijn worden gerealiseerd. Dat betekent dat de financiële positie van deze corporaties op de korte en middellange termijn beter is dan lijkt. De Aw verwacht dat scherp in beeld is bij de corporatie wat het verschil is tussen de gewenste portefeuillesamenstelling vanuit de portefeuillestrategie en het Strategisch Voorraadbeleid (SVB) en dat wat te realiseren is binnen 5 jaar. Hierbij moet duidelijk zijn welke afweging er is gemaakt tussen investeringen in nieuwbouw, aankopen en verduurzaming en instandhouding, sloop en verkoop, vanuit een realistisch inschatting in de begroting. En of prestatieafspraken uitvoerbaar zijn en de corporatie minder of meer kan presteren dan is afgesproken binnen de financiële normen van de Aw en WSW.
Wat verwacht de Aw?
Net als eerdere jaren verwacht de Aw een MJB met een realistisch investeringsprogramma, waarbij de onderliggende projecten kritisch zijn beschouwd en rekening is gehouden met ervaringscijfers bij de voortgang van projecten. Ook verwacht de Aw in de MJB een reflectie op de realisatiegraad van de afgelopen jaren en op de feitelijk gerealiseerde voortgang van projecten ten opzichte van de aannames in de vorige MJB’s.
Inmiddels zijn de meeste regionale Woondeals herijkt, maar nog niet allemaal ondertekend. Deze gesprekken liepen nog voordat de resultaten van de laatste doorrekening van de NPA bekend werden. In eerdere Leidraden vroeg de Aw corporaties al om de relatie tussen de MJB en NPA, Woondeal en lokale afspraken te benoemen en te verduidelijken. Hierdoor ontstaat inzicht bij de corporatie en stakeholders over mogelijke (financiële) knelpunten voor de realisatie van de afspraken. Het belang daarvan neemt alleen maar toe nu de spanning tussen opgaven en middelen op termijn groeit.
Om aan de financiële normen van de Aw en WSW te blijven voldoen, sturen corporaties bij in hun activiteiten. Dat levert een kloppende MJB op, maar daardoor wordt niet zichtbaar voor welk deel van de opgave nog geen oplossing is aanwezig is en wat niet uitgevoerd kan worden. Het is belangrijk voor het goede gesprek met de diverse stakeholders om dit op lokaal, regionaal en landelijk niveau inzichtelijk te maken.
Een volgende stap is om nadrukkelijk stil te staan in de MJB en afspraken bij de kwaliteitsopvattingen van bijvoorbeeld de nieuwbouw of renovatie. Juist omdat hier grote verschillen in beelden kunnen zijn tussen partijen. Dat kan zowel veel discussie als winst opleveren. Momenteel staan de ambities rond verduurzaming bijvoorbeeld veel ter discussie.
Een corporatie benoemt in haar MJB de belangrijkste doelstellingen uit haar strategie. Per doelstelling is uitgewerkt wat de kritische succesfactoren en de doelstelling voor komend jaar zijn. Zo wordt bijvoorbeeld duidelijk welk deel van de doelen op onderhoud en verbeteringen worden opgepakt komende periode. Denk aan het verduurzamen van woningen met energielabels E, F en G, zodat in 2028 aan de wettelijke eis wordt voldaan. Bij beschikbaarheid gaat de corporatie onder andere in op de aantallen DAEB en niet-DAEB die dit jaar gebouwd worden en hoe die zich verhouden tot de jaarlijkse doelen die zijn afgeleid uit het SVB en de NPA.
Een andere corporatie verwerkt in een tabel wat de verschillende afspraken op nationaal, regionaal en lokaal niveau zijn op de onderwerpen beschikbaarheid, betaalbaarheid, kwaliteit en leefbaarheid. Inclusief haar aandeel van deze afspraken (de ‘fair share’). Naast de kolom met afspraken maakt zij inzichtelijk hoe deze afspraken terugkomen in de voorliggende begroting en of ze daarmee aan de afspraken voldoet.
Wat verwacht de Aw?
De Aw verwacht een transparante toelichting op hoe de voorgenomen investeringen in de MJB zich tot de lokale, regionale en nationale opgaven verhouden. Daarbij hoort een analyse op hoofdlijnen van de verschillen tussen begroting en opgave. Dus inclusief de opgaven die blijven liggen. Dat is het deel van de Woondeal dat niet wordt opgepakt door de corporaties.
Deze uitwerking moet waar mogelijk (bijvoorbeeld voor nieuwbouw) kwantitatief zijn. Daar goedkeuring van de MJB ongeveer gelijk loopt met afronding van de prestatieafspraken, zal deze uitwerking in de praktijk gelijk zijn aan het bod voor de prestatieafspraken. De Aw begrijpt dat dit inzicht lokaal spannend kan zijn, maar denkt dat dit bijdraagt aan het realiseren van de opgave.
Inzicht in de opgave en middelen: 3 belangrijke kasstromen bij vastgoed
Door de sterk gestegen kosten (zoals hogere rentes en bouwkosten) die niet volledig worden gecompenseerd door hogere inkomsten, neemt de spanning tussen de opgave en middelen in de hele sector toe. Dat betekent dat corporaties, sterker dan voorheen, keuzes moeten maken. Binnen de externe kaders zijn het huurbeleid, onderhoudsbeleid en de beheerlasten de voornaamste knoppen waar corporaties aan kunnen draaien om de financiële continuïteit te borgen en de beschikbare investeringsruimte te optimaliseren. Expliciet maken welk beleid op de verschillende onderwerpen wordt gehanteerd en scherp zijn op de uitgaven, vergroot de kracht van de begroting als sturingsinstrument. Dit draagt ook bij aan het onderlinge gesprek over het beleid, zowel intern als extern.
Voor de 3 belangrijkste kasstromen bij verhuur (huurinkomsten, onderhoud en beheerlasten) geeft de Aw het volgende mee:
Huurbeleid en streefhuren
Bij veel corporaties heeft het huurbeleid in de recente MJB nadrukkelijker een plek gekregen. Mede door de afspraken tussen Woonbond en Aedes om de jaarlijkse huurverhoging te maximaliseren. De huurdersvereniging en het intern toezicht worden zichtbaar meegenomen in het bepalen van het huurbeleid. Dat dit terug te zien is in de MJB vindt de Aw een mooie ontwikkeling.
Tegelijk valt op dat er nog steeds streefhuren gehanteerd worden die hoger zijn de aftoppingsgrenzen. Ondanks de eerdere waarschuwing in de vorige Leidraad dat de corporatie hiermee een financieel risico loopt. Er is een gerede kans dat dit beleid niet gerealiseerd wordt, bijvoorbeeld doordat er in de praktijk alsnog lagere huren gerealiseerd worden door passend toewijzen. De Aw vraagt corporaties daarom opnieuw kritisch naar deze aannames te kijken. Daarin kunnen de resultaten van afgelopen jaar betrokken worden.
Beheerlasten
De beheerlasten zijn in zeer korte tijd flink gestegen en bevinden zich vaak aan de bovenkant van de bandbreedte van de signaleringsnorm in het GBK. Daaraan liggen deels logische verklaringen ten grondslag, zoals de stijging van de inflatie en de CAO loonstijgingen, verduurzaming en de loonkosten die door het meer produceren van nieuwbouw op de exploitatielasten drukken. Tegelijk is een les uit de periode van de voorgenomen huurbevriezing in 2025 dat ook bij de beheerlasten ruimte is voor besparingen.
Onderhoud (inzicht, beleid en realisatie)
In de Staat van de corporatiesector 2026 signaleert de Aw dat de onderhoudsuitgaven van corporaties de afgelopen jaren sterk zijn gestegen. Daarbij valt op dat corporaties deze stijging in hun MJB niet hebben zien aankomen. De daadwerkelijke uitgaven aan onderhoud zijn sectorbreed hoger dan begroot. Daarbij valt op dat vooruitkijkend corporaties de onderhoudskosten heel verschillend inschatten. Het is onduidelijk waarop deze verschillen zijn gebaseerd. De Aw heeft daarom het signaal afgegeven: Rijk en corporaties, onderzoek de oorzaken van de stijging van de uitgaven om inzicht te krijgen in de toekomstige onderhoudskosten voor het bestaand bezit.
Dit signaal geldt niet alleen op landelijk en sectoraal niveau, maar ook voor de individuele corporatie. Heeft de corporatie in beeld of de uitgaven aan onderhoud vorig jaar realistisch begroot waren? Kan de corporatie aangeven wat de oorzaken van de stijging bij hen zijn? Heeft zij voldoende inzicht in de toekomstige onderhoudskosten voor het bestaande bezit? Wat betekent dat voor de nieuwe MJB? Welke keuzes rond onderhoud kan de corporatie maken en wat zijn daarvan de effecten? Het proces voor het opstellen van de nieuwe begroting begint immers met terugkijken naar de realisatie van de vorige begroting. De uitkomsten van deze evaluatie zorgen voor meer inzicht en een betere inschatting van de uitgaven aan onderhoud. Dit draagt weer bij aan de sturing van corporaties op onderhoud en woningverbetering.
Daarnaast is bovenstaand signaal aanleiding voor de Aw om in 2026 thematisch toezichtonderzoek te doen naar de sturing van corporaties op uitgaven aan onderhoud en woningverbetering. Hierbij kijkt de Aw naar:
- Inzicht in kwaliteit van het bezit (data-integriteit)
Betrouwbare data zijn nodig om goed te kunnen sturen.
a. De mate waarin corporaties inzicht hebben in de staat van hun woningbezit.
b. De mate waarin de vastgelegde (beoogde) kwaliteit van het vastgoed aantoonbaar overeenkomt met de feitelijke, gemeten objectieve kwaliteit van het bezit. - Beleid, kwaliteitsambitie en MJOB-vorming
Is er een fundament van beleid en zijn de aannames in de begroting realistisch?
a. Fundament van beleid en aannames.
b. De kwaliteit en onderbouwing van meerjarenonderhoudsbegroting (MJOB) en onderhoudsbegrotingen, inclusief aannames en gehanteerde onderhoudscycli. Hebben corporaties benodigde uitgaven voor onderhoud, verbetering en verduurzaming goed in beeld? Is er een goede afstemming zichtbaar tussen de diverse onderhoudstypen en verduurzaming in de MJB? Dit vraagt om een integrale benadering. - Realisatie en monitoring
Van plan naar uitvoering. Hiervoor kan de realisatiegraad een belangrijke prestatie-indicator zijn.
a. De manier waarop onderhoudsuitgaven worden gemonitord, geactualiseerd en betrokken bij besluitvorming.
b. De beschikbaarheid en betrouwbaarheid van sturingsinformatie voor toezicht en interne sturing.
In de MJB gaat een corporatie in op het onderhoud voor komend jaar en de wijzigingen ten opzichte van het jaar ervoor. Zo beschrijft de corporatie dat zij normaliter jaarlijks 1/3e van haar bezit laat opmeten door een externe partij. Echter, de beschikbare data bleken vervuild. Daarom heeft de corporatie ervoor gekozen om in 2026 alle woningen te keuren. Op basis van de uitkomsten hiervan is een nieuw MJOB opgesteld. De verwachting is dat de onderhoudskosten hierdoor minder zullen afwijken van de begroting.
De corporatie zag dat de begroting voor het contractonderhoud in 2025 flink is overschreden. Uit analyse van de oorzaken bleek dat dit kwam door het grote aantal contractpartners en langere looptijden van contracten. Hierdoor waren kosten moeilijk in te schatten. De corporatie heeft daarop veranderingen doorgevoerd in de contracten en het aantal partijen, waardoor ze nu beter inzicht in en grip op de contractkosten hebben. In de MJB licht de corporatie deze analyse en verschillen toe.
Een corporatie heeft haar strategie heel praktisch vertaald naar het operationele niveau, bijvoorbeeld rond verduurzaming. Dat brengt gelijk heldere kaders aan en helpt om keuzes te maken. Wat doe je wel en wat doe je niet? Daarnaast houdt de corporatie zogenaamde kalibratiesessies. Daarbij gaan collega’s met elkaar in gesprek over de gewenste kwaliteit, van bijvoorbeeld badkamers of keukens. Deze sessies dragen ook veel bij aan de grip op onderhoudskosten.
Deze keuzes belanden in de MJOB en daarmee in de MJB. Vervolgens rust realisatie en monitoring van onderhoud op 3 pijlers:
- Structuur via Planning & Control cyclus en heldere rollen.
- Mensen (inhoudgedreven).
- Cultuur, door signaleren en afwijkingen bespreekbaar te maken.
Deze processen maken dat de corporatie precies en tijdig kan sturen op onderhoudsuitgaven. Data en dashboards helpen daarnaast ook om patronen en leereffecten inzichtelijk te maken die meegenomen worden in de nieuwe (onderhouds)begroting.
Beleidswaarde onderhoud
Er is een toenemende druk op de financiële continuïteit, zowel op de korte termijn als binnen het duurzame verdienmodel. Daarom is het van belang dat corporaties beschikken over een vollediger en meerjarig inzicht in de kasstromen die samenhangen met de instandhouding van het vastgoed.
In dit kader is in 2025 al gecommuniceerd dat met ingang van verslagjaar 2026 het verplicht is om de MJOB voor de instandhouding over de komende 60 jaar integraal in te rekenen. Daarmee kan niet langer worden uitgegaan van een generieke onderhoudsnorm. Een zorgvuldige en consistente toepassing van dit uitgangspunt in de MJB en de komende dPi 2026 is daarom van groot belang. Deze lijn is ook voorgeschreven in het nieuwe handboek Beleidswaarde.
Wat verwacht de Aw?
De Aw verwacht een reële inschatting van de onderhoudsuitgaven op basis van een goed inzicht in de conditie van het vastgoed en de noodzakelijke onderhoudsingrepen. Hierbij dient ook gekeken worden naar het gerealiseerde onderhoud van de afgelopen jaren.
Daarvoor is het wenselijk als in de begroting expliciet gemaakt is hoe de corporatie inzicht in de staat van haar bezit verkrijgt, welk onderhoudsbeleid zij voert en hoe zij de realisatie monitort.
Inzet vermogen: volkshuisvestelijke continuïteit is financiële continuïteit
De opgaven in zowel het bestaande bezit als in de nieuwbouw, maken dat corporaties vaker de financiële grenzen zullen opzoeken. Soms zal dit onvoldoende zijn en zullen andere corporaties bij gaan dragen aan de lokale opgave. Dit vraagt om meer duidelijkheid over de beschikbare financiële ruimte en een andere houding ten opzichte van risico’s en buffers.
Het Duurzaam Prestatiemodel (DPM) is als financieel rekenmodel ontwikkeld om voor de lange termijn (minimaal 15 jaar) de financiële en volkshuisvestelijke continuïteit te waarborgen. De investeringen in de volkshuisvesting- en instandhoudings-opgave worden zo niet in gevaar gebracht. En er is een kader voor realistische, duurzame investeringsbeslissingen en regionale samenwerking.
Het sturen op de volkshuisvestelijke continuïteit draagt bij aan de financiële continuïteit van een woningcorporatie. Haar belangrijkste bezit is haar vastgoed en de instandhouding daarvan levert voor de Aw geen tegenstelling op met de wens om datzelfde bezit uit te breiden. Het zijn 2 kanten van dezelfde medaille.
In beide gevallen is er sprake van een investering. Waar de Aw wel op let, is de borging van de financiële continuïteit. Daar horen wel belangrijke randvoorwaarden bij. Begroot de woningcorporatie realistisch? Wordt de investeringsruimte op een verantwoorde wijze ingezet voor de volkshuisvestelijk opgave en wordt er op een passende wijze over verantwoord?
Als het DPM wordt benoemd in de MJB, dan betreft het meestal het saldo volkshuisvestelijke continuïteit. Deze is dan uitgewerkt voor de komende 10 jaar. Een corporatie maakt dit inmiddels voor een veel langere periode. Dat kost, zeker in het begin, wat extra werk. Vooral om de onderhoudscyclus, een portefeuilleplan met een doorkijk voor de lange termijn en alle bijbehorende uitgaven realistisch in het begrotingsprogramma te krijgen. Maar de langere periode biedt de corporatie een hoop extra inzicht. Juist wat verder in de toekomst kunnen uitgaven liggen die de financiële continuïteit zwaar onder druk zetten. Bijvoorbeeld clustering van planmatig onderhoud bij veel woningen met hetzelfde bouwjaar. Of een piek in de vervanging van warmtepompen, die recent veel geplaatst zijn. Vervolgens kan de corporatie dankzij dit langere inzicht gaan anticiperen en bijsturen op de toekomstige uitgaven, in plaats van dat het hen straks overkomt. De corporatie krijgt ook meer inzicht in wat de effecten zijn van specifiek beleid en de verschillende knoppen waar zij aan kan draaien. Hierdoor vergroot de corporatie haar beheersbaarheid bij een grotere risicobereidheid.
De betreffende corporatie gaf aan dat een eerste stap is om de horizon van het DPM op te rekken en te vullen met de betreffende data. Het inzicht volgt dan vanzelf met de jaren. Deze stap kost namelijk al een hoop tijd en moeite van de betrokken medewerkers. Financiën en vastgoed moeten intensief samenwerken om de data op complexniveau uit te werken. Een lerende cultuur is daarvoor essentieel. Ook omdat de uitkomsten van deze aanpak misschien in eerste instantie niet positief zullen zijn. En lange termijn sturing vraagt ook om ruimte voor onzekerheid. Een langere horizon dwingt tot expliciet omgaan met die onzekerheid en tot het maken van afwegingen die periodiek worden herijkt. Maar dit biedt vervolgens wel de kans om te evalueren en bij te sturen.
Wat verwacht de Aw?
De Aw verwacht dat het DPM door de corporatie wordt gehanteerd. Een uitwerking hiervan met bijbehorende toelichting hoort in de MJB thuis.
Scenario’s en bijsturingsmogelijkheden
In de vorige leidraad MJB vroeg de Aw expliciet om een aantal (slechtweer)scenario’s van de belangrijkste macro-economische parameters op te nemen. Daarnaast vroeg de Aw om uitwerking van de verschillende bijsturingsmaatregelen en het effect op de ratio’s inzichtelijk te maken. De scenario’s ziet de Aw in alle MJB’s terug komen, maar de bijsturingsmogelijkheden nog niet zo. De periode rond de voorgenomen huurbevriezing toonde aan hoe belangrijk inzicht in de verschillende mogelijke beleidskeuzes is, als er onverwachts negatieve ontwikkelingen plaatsvinden. Sommige corporaties leken toen ook te worden overvallen, maar de sector heeft snel de opties om bij te sturen in kaart gebracht. Het is logisch deze lessen nu consequent toe te passen.
In eerdere leidraden MJB gaf de Aw mee dat het nuttig kan zijn om beleidsvarianten op de goedgekeurde MJB te formuleren. Welke variant dat is, is afhankelijk van de specifieke situatie van de corporatie. Daarom is dat ook geen verplichting.
De Aw verwacht dat het toegenomen verschil tussen de opgave en middelen op landelijk niveau en ook op lokaal niveau in de loop van tijd een rol zal spelen. Dat zal niet zomaar terug te zien zijn in een MJB die aan de Aw/WSW normen voldoet, omdat door bijsturing een deel van de opgave niet (meer) opgepakt zal worden. Het deel van de opgave dat blijft liggen, moet de corporatie apart uitwerken. Hiermee wordt voor stakeholders, zoals gemeente en de huurdersvereniging, inzichtelijk wat de corporaties niet kunnen oppakken.
Wat verwacht de Aw?
Naast de gebruikelijke scenario’s van de belangrijkste macro-economische parameters, verwacht de Aw dat corporaties een aantal bijsturingsmogelijkheden uitwerken in de MJB.
Regionalisering en solidariteit
De landelijke opgave is de komende jaren groot op de verschillende volkshuisvestelijke gebieden (beschikbaarheid, betaalbaarheid, kwaliteit en leefbaarheid). Als corporaties individueel opereren, realiseren ze deze opgave niet. Collectieve verantwoordelijkheid is daarom een hoeksteen van de NPA. Het aantal voorbeelden van onderlinge solidariteit neemt dan ook toe. Net als dat de regionale samenwerking intensiveert. Het principe dat sommige corporaties hebben geformuleerd dat het voor de huurder niet moet uitmaken bij welke corporatie ze huurt, is een mooi uitgangspunt hiervoor.
Met de toenemende interesse in en het belang van (regionale) solidariteit, is het logisch dat dit thema nadrukkelijker een rol krijgt in de MJB. Dat kan zijn omdat er bijvoorbeeld initiatieven van solidariteit of projectsteun lopen, of dat daar naartoe wordt toegewerkt. Een andere manier kan zijn om in de MJB stil te staan bij hoe de corporatie zich verhoudt tot de omgeving qua beleid, van bijvoorbeeld het onderhoud of de huren.
Mocht er onbenut investeringspotentieel zijn, dan is het ook logisch om dat in de MJB inzichtelijk te maken en te bekijken hoe dat ingezet kan worden bij het realiseren van regionale of landelijke doelen. Begin dit jaar hebben Aedes en het ministerie van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening (VRO) de handreiking regionale verkenning opgaven en middelen uitgebracht. Dit is een stappenplan om corporaties en regio’s te helpen om de financiële en volkshuisvestelijke regionale opgave inzichtelijk te maken en een gezamenlijke strategie te ontwikkelen. Als zulke regionale doorrekeningen gemaakt zijn, dan horen de uitkomsten een plek te krijgen in de MJB. Omdat die uitkomsten verschillend van aard kunnen zijn, is het raadzaam om daar expliciet bij stil te staan.
Wat verwacht de Aw?
De Aw verwacht dat corporaties lopende (regionale) solidariteitstrajecten in de MJB vermelden. Regionale doorrekeningen zijn ook relevant voor de inzet van de corporatie voor de komende tijd. De uitkomsten en impact daarvan verwacht de Aw dus ook terug te zien in de MJB.
In een regio werken de corporaties aan een gezamenlijke portefeuillestrategie. Daarin wordt gekeken welk soort bezit (eensgezinswoningen, meergezinswoningen, etcetera) het beste waar kan. Onderdeel van de samenwerking is ook afstemming van werkzaamheden en projecten op wijkniveau, zodat deze efficiënter plaatsvinden. Op regionaal niveau wordt ook een gezamenlijke lijn voor de huurverhoging aangehouden. Deze uniformiteit is ook minder verwarrend voor de huurders. Het voornemen is om ook voor onderhoud meer gezamenlijk beleid te ontwikkelen. Deze afspraken vormen het kader en de uitgangspunten voor bepaalde variabelen en beleid in de MJB.
Veelgestelde vragen
De toepassing van de leidraad zal per corporatie verschillen. Dat is onder andere afhankelijk van de aard van de opgave, de schaal, de beschikbare ervaring en expertise binnen de organisatie en de context waarin geopereerd wordt. In de beoordeling houden toezichthouders van de Aw hier rekening mee. De leidraad kan een inspiratiebron zijn om als kleine(re) corporatie je begroting naar een hoger niveau te brengen. Tegelijk ziet de Aw ook begrotingen van kleine(re) corporaties die van hoge kwaliteit zijn.
Als werkgever kan de RvC een realistische MJB betrekken bij het vaststellen van de doelen voor de bestuurder. Hierbij moet er ook aandacht zijn voor de randvoorwaarden die de bestuurder nodig heeft om de MJB te realiseren, zoals voldoende en goed geschoold personeel en een veilige werkomgeving.
Door het bestuur uit te dagen op de aannames die onder de begroting liggen. Te denken valt aan onder andere: de inflatiecorrecties, rentestanden, beschikbaarheid eigen personeel en (onder)aannemers, onderhoudsnormen, leencapaciteit en inzicht in data over het bezit.
Door rekening te houden met praktijkervaring van recente projecten. Grotere corporaties hebben zelf ervaring met de verschillende vertragingen in hun projecten en kunnen dit gebruiken voor de inschatting van de voortgang van projecten in hun pijplijn. Kleinere corporaties kunnen hier gebruik maken van de ervaringen van hun collega’s. Aedes heeft met een aantal corporaties de realisatieplanner ontwikkeld om hierbij te ondersteunen.
De Aw ziet nog veel dPi’s van corporaties waarbij de opgenomen nieuwbouwaantallen voor de begroting volledig overeenkomen met de nieuwbouwprojecten in de projectinformatie in dPi H2.2. Dat is in principe ongewenst. In de MJB zou een realistische inschatting opgenomen moeten zijn van wat de corporatie kan realiseren. Corporaties zullen daar in het algemeen meer projecten onder hebben liggen. In de vertaalslag van projecten naar begroting wordt dan op basis van ervaringscijfers een afslag gedaan. Alle nieuwbouwprojecten moeten wel in de dPi H2.2 worden opgenomen. De Aw verwacht dus in zijn algemeenheid een hoger aantal nieuwbouwwoningen in H2.2 dan in H2.1.
Het kan zijn dat in de realistische MJB minder wordt gerealiseerd dan de ambitie in bijvoorbeeld de regionale woondeal of het lokale woonbeleid. Er zijn dan maatregelen nodig om die ambitie toch te realiseren. Meestal is de corporatie daarbij afhankelijk van andere partijen. Die maatregelen zijn idealiter ook onderdeel van de prestatieafspraken. De financiële consequenties van zo’n ambitie kunnen apart als beleidsvariant op de MJB in beeld gebracht worden.
In sommige gevallen ziet de Aw in de eerste prognosejaren projecten opgenomen die nog zeer onzeker zijn. Een argument hiervoor is dat investeringsruimte zo gereserveerd blijft voor mogelijke (maar nog niet uitgewerkte) toekomstige investeringen. Zulke ambities kunnen verwerkt worden in een variant. Door onzekere investeringen op te nemen in de eerste prognosejaren, zijn de uitkomsten van de financiële ratio’s minder zeggend. Het opzoeken van de grenzen van het kunnen is dan slechts uiterlijke schijn in een tijd die daar wel om vraagt. Dit maakt het onderlinge gesprek over de inzet van middelen ook moeilijker. Daarmee ligt de focus van het toezicht door de Aw op de kwaliteit van de begroting als sturingsinstrument en de effectieve inzet van middelen voor de volkshuisvestelijke opgave.
Naar aanleiding van de laatste doorrekening van de NPA heeft de Aw het signaal afgegeven: Rijk en corporaties, tref robuuste, structurele maatregelen om te komen tot een nieuwe balans tussen opgaven en middelen. Houd er rekening mee dat er ingrijpende maatregelen nodig zijn om het evenwicht te herstellen.
Op de korte termijn zijn nog geen ingrijpende maatregelen voorzien. Op het moment van schrijven van deze leidraad is nog niet duidelijk wat de gevolgen hiervan zijn voor de herijking van de NPA en de doorrekening. Tegelijkertijd heeft de Aw het signaal gegeven om in afwachting hiervan door te gaan met plannen maken voor en werken aan de opgaven rond nieuwbouw, verduurzaming en leefbaarheid. De komende jaren hebben de meeste corporaties nog financiële ruimte voor investeringen en de maatschappelijke opgaven blijven urgent. De afgelopen jaren hebben laten zien dat financieel bijsturen door projecten te stoppen of uit te stellen veel gemakkelijker is dan het weer op gang krijgen van investeringen in nieuwbouw en verduurzamingen. De huidige situatie plaatst corporaties voor een dilemma bij het aangaan van investeringsverplichtingen op de lange termijn (over 5 tot 10 jaar).
Onder de huidige condities is de volkshuisvestelijke continuïteit niet geborgd en de NPA niet haalbaar. Dit kan alleen als (huur)opbrengsten omhoog gaan, de kosten omlaag gaan (minder uitgaven) of de corporaties minder doen (investeren) of meer verkopen. Er wordt een Staatscommissie ingericht die advies moet geven over wat nodig is om het stelsel op lange termijn te laten functioneren.
In afwachting van de uitkomst van dit onderzoek is het aan corporaties om te bepalen welke invulling zij zelf geven aan volkshuisvestelijke continuïteit, hoe ver zij gaan in de ambities voortkomend uit de NPA en welke beleidskeuzes zij maken. Zoals welke marges corporaties hanteren ten opzichte van de Aw/WSW normen, als daar specifieke aanleiding voor is. En om extra kritisch te kijken of aannames rondom nieuwbouw, onderhoud/verbetering en streefhuren realistisch zijn.
De Aw verwacht een MJB die in de eerste vijfjaarsperiode aan de financiële normen voldoet. Voor de periode daarna is dat anders. In de tweede beleidsperiode is enige onderschrijding van de ratio’s acceptabel als een corporatie kan aantonen dat zij zo nodig kan en zal bijsturen.
Deze informatie neemt de Aw mee in het individuele toezicht en het stelseltoezicht. Daarmee kan het ook een signalerende functie hebben naar andere partijen. Het belangrijkste is dat een realistische planning inzicht geeft in welke maatregelen lokaal, regionaal en nationaal nodig zijn om tot de gewenste nieuwbouwproductie te komen.
De Aw baseert zich op informatie dat een vast onderdeel is van de reguliere PDCA-cyclus van een woningcorporatie: het ‘bod’ aan de gemeente, de gemaakte prestatieafspraken, de MJB, het jaarverslag enzovoorts. Zij verwacht geen andere documenten. De verschillen tussen het bod en de prestatieafspraak kunnen op hoofdlijnen kwalitatief worden toegelicht. Ook voor de monitoring van de herijkte NPA (in de Publiek-Private Monitors) is deze informatie al nodig. Als de toelichting eenmaal staat, moet de corporatie die vervolgens jaarlijks alleen actualiseren. Hiermee blijft de extra administratieve last beperkt.
De Aw ziet bij veel corporaties aanzienlijke afwijkingen tussen het begrote bedrag voor onderhoud en de gerealiseerde uitgaven. De Aw vindt het belangrijk dat de corporatie de realisatie op onderhoud analyseert. Niet alleen op bedrag, maar ook op uitgevoerde werkzaamheden. Het kan namelijk ook zo zijn dat de corporatie wel evenveel heeft uitgegeven aan onderhoud als begroot, maar dat een deel van de geplande werkzaamheden niet is uitgevoerd en tegelijkertijd de rest duurder was dan begroot. Deze analyse kan de corporatie gebruiken om de inschatting voor de nieuwe begroting te verbeteren.
Overzicht van minimale eisen
In onderstaand overzicht staan de punten waarop de Aw de MJB beoordeelt en daarmee minimaal verwacht van woningcorporaties. De MJB is en blijft een instrument voor de corporatie zelf. De toepassing zal per corporatie verschillen. Dat is onder andere afhankelijk van de aard van de opgave, de schaal, de beschikbare ervaring en expertise binnen de organisatie en de context waarin geopereerd wordt. De Aw daagt corporaties uit om verder te gaan dan deze minimale eisen.
Governance
De Aw verwacht dat corporaties in het jaarverslag een toelichting geven over de wijze waarop intern toezicht betrokken is bij de totstandkoming van de MJB.
Realistisch begroten
De Aw verwacht een MJB, met een realistisch investeringsprogramma, waarbij de onderliggende projecten kritisch zijn beschouwd en rekening is gehouden met ervaringscijfers bij de voortgang van projecten. Ook verwacht de Aw in de MJB een reflectie op de realisatiegraad van de afgelopen jaren.
Inzet vermogen
De Aw verwacht dat de MJB expliciet benoemt welke financiële grenzen de corporatie hanteert, ook al zijn dat die van de Aw/WSW, inclusief een onderbouwing van de keuze voor deze specifieke financiële grenzen.
De Aw verwacht een MJB die binnen de gestelde kaders van Aw/WSW blijft voor de komende 5 jaar. Afwijking hiervan dient tijdig met de toezichthouder te worden besproken. Voor de tweede vijfjaarsperiode zijn deze ratio’s meer richtinggevend en is onderschrijding dus acceptabel, mits een corporatie kan aantonen te kunnen bijsturen indien noodzakelijk.
De Aw verwacht dat het DPM door de corporatie wordt gehanteerd. Een uitwerking hiervan met bijbehorende toelichting hoort in de MJB thuis.
Relatie NPA, Woondeal, lokale prestatieafspraken en meerjarenbegroting
De Aw verwacht een transparante toelichting op hoe de voorgenomen investeringen in de MJB zich tot de lokale, regionale en nationale opgave verhouden. Daarbij hoort een analyse op hoofdlijnen van de verschillen tussen begroting en opgave. Dus inclusief de opgaven die blijven liggen (dat deel van de Woondeal dat niet wordt opgepakt door de corporaties). Het simpelst is dit in tabelvorm weer te geven.
Deze uitwerking dient waar mogelijk (bijvoorbeeld voor nieuwbouw) kwantitatief te zijn. Daar goedkeuring van de MJB ongeveer gelijk loopt met afronding van de prestatieafspraken, zal deze uitwerking in de praktijk gelijk zijn aan het bod voor de prestatieafspraken. De Aw begrijpt dat dit inzicht lokaal spannend kan zijn, maar denkt dat dit bijdraagt aan het realiseren van de opgave.
Inzicht in onderhoud
De Aw verwacht een reële inschatting van de onderhoudsuitgaven op basis van een goed inzicht in de conditie van het vastgoed en de noodzakelijke onderhoudsingrepen. Hierbij dient ook gekeken te worden naar het gerealiseerde onderhoud van de afgelopen jaren. Daarvoor is het wenselijk als in de begroting expliciet gemaakt is hoe de corporatie inzicht in de staat van haar bezit verkrijgt, welk onderhoudsbeleid zij voert en hoe zij de realisatie monitort.
Scenario’s en varianten
De Aw verwacht in de MJB tenminste een aantal (slechtweer) scenario’s van de belangrijkste macro-economische parameters: rente, inflatie, bouwkostenstijging en huurverhoging. Een gecombineerd ‘worstcase’ scenario, waarbij meerdere variabelen de verkeerde kant op bewegen, hoort daar ook bij.
Wanneer er scenario’s met significante risico’s voor de financiële continuïteit zijn, verwacht de Aw dat de verschillende opties om bij te sturen zijn verkend. De effecten op de financiële ratio’s van deze opties dienen inzichtelijk te zijn.
Regionalisering en solidariteit
De Aw verwacht dat lopende (regionale) solidariteit trajecten in de MJB vermeld worden.
Regionale doorrekeningen zijn ook relevant voor de inzet van de corporatie voor de komende tijd. De uitkomsten en impact daarvan verwachten we dus ook terug te zien in de MJB.